Amat Salas, Joan
La continuidad de la empresa familiar
Barcelona: Gestión 2000, 2000
L’empresa familiar s’enfronta, com totes les empreses, a la capacitat d’adaptació de l’entorn sota un prisma de conservadorisme financer, aposta per la tecnologia i la visió estratègica. Malgrat tot, té unes característiques pròpies que provenen d’una identificació estrictament familiar. Què significa aquesta identificació? Que diversos membres de la família entren en joc pel que fa a la propietat, gestió i successió de l’empresa. El llibre assoleix com a punt final aquest últim aspecte: la successió. No és gens fàcil el tema, perquè, com diu l’autor, el principal problema que tenen les empreses familiars són les rivalitats entre els seus membres. L’empresa es juxtaposa a la família. Les relacions familiars es barregen amb les empresarials, i aquest punt no és de fàcil solució.
Hi ha dues formalitats que poden ajudar a l’harmonia familiar i també a professionalitzar l’empresa familiar, ja que animen a la incorporació de professionals no familiars, no solament a la gestió, sinó també als consells d’administració. Aquestes dues formalitats són: la formació del consell d’administració i el protocol familiar. Cal pensar que les empreses familiars de menys de cinquanta treballadors són les que tenen un perfil més personalista, ja que han nascut d’un fundador carismàtic. Malgrat que el 80% de les empreses familiars desitgen que la successió recaigui en membres de la família, el 90% no tenen ni tan sols fixat el límit d’edat de la jubilació del fundador. El consell familiar és un òrgan que regula el funcionament de la família empresària, és a dir, tracta dels temes de valors, expectatives, interessos i estructura per a promoure l’empresa familiar. Pot ser amb reunions de caire formal o informal. La base és la bona comunicació entre els membres, amb una mentalitat constructiva. El consell també incorpora professionals no familiars. El protocol familiar és l’estatut familiar i parla de polítiques més concretes com ara polítiques de successió, presa de decisions, gestió de conflictes, normes d’incorporació i de funcionament del consell familiar. El nombre més limitat de membres en aquests acords és recomanable.
En quatre paraules, els problemes de l’empresa familiar són d’harmonia familiar, de propietat, de gestió, de visió estratègica i de successió. Pel que fa als conflictes, sovint es defensa la necessitat de mediacions externes. Les successions és el tema més important de l’empresa familiar, ja que moltes vegades les empreses d’aquesta mena tenen una supervivència que no va més enllà de dues generacions. La successió hauria de ser un tema de professionalitat i no de bones relacions entre fundador i successors. Es recomana que els successors hagin treballat en altres empreses. També es recomana que hagin fet treballs a temps parcial dins l’empresa per a conèixer-la més a fons. I també que tingui estudis superiors especialitzats. Convé que l’edat d’incorporació al capdavant de l’empresa familiar sigui a partir de vint-i-vuit anys, com a mínim, i que el fundador sàpiga deixar espai i decisió al membre o membres que dirigeixin l’empresa.
La visió estratègica i d’alta sensibilitat a l’entorn internacional és un dels punts a treballar per aquest tipus d’empresa. De fet, encara que aquest aspecte concerneix tota la xarxa empresarial, cal dir que l’empresa familiar tendeix a situar-se en mercats locals o nacionals i que sovint no té cap plantejament estratègic a llarg o a mitjà termini.
Si parlem del món de les famílies des del punt de vista econòmic, caldria afegir a aquest article el vessant del patrimoni familiar. No estrictament lligat al món empresarial, el patrimoni familiar és aquell conjunt de béns i talents que s’hereta d’una generació a una altra. Un llibre que parla d’aquest tema és:
Paral·lelament a la temàtica pròpia d’aquest article, l’autor, expert en patrimonis familiars, fa una ruta de planificació basada en tres principis: la finalitat és incrementar les capacitats de tots els membres de la família tot cobrint les seves necessitats; una bona harmonia familiar i dotar d’atribucions les generacions següents. Per a planificar el patrimoni familiar cal una cultura de la responsabilitat, una bona dosi de comunicació i un ventall ample dels recursos que tothom ofereix a la família. No interessen només els béns físics, sinó també les capacitats i els talents. Quan s’opta per planificacions financeres cal decidir la visió en temps que es considera: un patrimoni familiar per a una o dues generacions o un patrimoni de continuïtat. Això té efectes en el camp de la inversió.
Dins la mateixa línia, l’empresa família hauria de deixar de ser tan personalista per obtenir un criteri més professional i tenir com a punt de mira les següents generacions.
